【読書記録】経営の力と伴走支援 「対話と傾聴」が組織を変える

基本情報

タイトル	経営の力と伴走支援 「対話と傾聴」が組織を変える
著者	角野 然生
出版社	光文社
発売日	2024年05月15日
ページ数	240ページ

はじめに

私が読書を始めたキッカケや他に読んだ書籍については，以下のページにまとめています。

概要

感想

本書は元中小企業庁長官の著者により，中小企業に対する伴走支援を地方や全国に展開するためのフレームを解説する書籍である。『心理学に学ぶ鏡の傾聴』でも述べられている通り，傾聴とは本来「相手を動かそう」として行うものではない。そのため，本書の主題は一見，傾聴の原理原則には反しているともいえる。しかし，傾聴がこれほどまでに世の中に広まったのは，傾聴の持つ実践的な側面が注目されたからに他ならない。原理を重んじることも大切だが，本書のように実用的な側に光を当て，日常で活用しやすくした書籍もまた，十分に価値があるものと考えられる。ただ個人的には，タイトルに「傾聴」と入れている割には傾聴の本質に踏み込んだ記述は少なく，どちらかというと地方創生や経済復興の手段を説くことが主目的の書籍であるように感じた。

本書は一貫して，中小企業が潜在的に有するレジリエンスや可能性を顕在化させるためには，対話と傾聴が不可欠であるという立場を貫いている。これは『傾聴の極意 「カウンセリングの神様」カール・ロジャーズの教えと〈これからの聴き方〉』が提唱する本質と軌を一にする。すなわち，人間が本来備えている「生命的叡智」を信頼し，受容し続けることが傾聴の根幹であるならば，その集合体である組織や企業においても同様の叡智が宿ると解釈できる。換言すれば，支援対象の内発的動機付けを最大化させるためのアプローチに他ならない。

中小企業への伴走支援においては，対話や傾聴と並び「課題設定力」が枢要な概念となる。従来の支援が既定の課題に対する「解決策（ソリューション）」の提供に終始していたのに対し，著者が提唱する伴走支援は，現場に深く介入し，課題の定義そのものから着手する。そこには，対象者自身や組織構造の変容なくしては解決し得ない「適応課題」が多分に含まれており，真の課題を特定すること自体が支援の成否を分けるからである。

著者の思想的原点は，東日本大震災の復興支援における原体験にある。国側の立場として支援に赴いた著者は，原発問題等の煽りを受け，当初は地域住民から拒絶に遭ったという。しかし，後述する「五条」をチームの理念に据え，累計3万件を超える現場行脚を通じて真摯に耳を傾け続けることで，失った信頼を徐々に回復させていったのである。

確固たる信頼関係を基盤に，執拗なまでに対話と傾聴を重ねた結果，支援対象である経営者のマインドセットが「自ら動かなければならない」という主体性へと変容する転換点が訪れたという。これこそが，現場での実践を通じて掘り起こされた「伴走支援」の真髄である。

総じて，中小企業に対する真の伴走支援とは，永続的な介入によって依存構造を固定化することではない。むしろ，外部支援を排しても自律的に駆動し続ける「自走化」のサイクルを確立することに主眼がある。経営者という存在は，本来的に自己変革を継続する潜在的なダイナミズムを内包しているはずなのだ。

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伴走支援においては，単なる「課題解決型」のアプローチに留まらず，「課題設定型」の支援が求められる。氷山の一角として表出している表層的な事象のみならず，水面下に潜伏する本質的な課題を看取しなければならない。こうした課題の深層には，往々にして相互の足を引っ張り合う人間関係の不和が横たわっている。このように，組織内の対人プロセスに起因するパフォーマンスの減衰を「プロセス・ロス」と呼ぶ。中村和彦氏は，社会心理学者のアイヴァン・スタイナーが提唱した以下の関係式を引用し，その構造を詳述している。

プロセス・ロスを具体化すれば，創業家や古参社員に対する過度な忖度，あるいは相容れない幹部社員の不和，さらには新規事業の芽を摘むような排他的な組織風土などが挙げられる。こうしたプロセス・ロスを最小化し，組織の潜在的な生産性を毀損させないためには，内部における「対話と傾聴」を仕組み化し，心理的安全性の高い組織風土を醸成していくことが不可欠である。

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多くの傾聴に関する著作では，アウトプットよりもインプットとしての「聴く」行為に重きを置く傾向があるが，伴走支援のコンテキストにおいては，「話す」こともまた戦略的なアクションとして位置づけられる。これは，傾聴によって引き出された個別具体の情報を，客観的な文脈で再定義し，相手にフィードバックするプロセスである。具体的には，相手の言葉を一段高い抽象度で括り直す，あるいは同等の具体性を持ちつつも普遍的な示唆を含む語彙へと置換して提示する。この「概念化」を伴う対話こそが，相手に新たなパースペクティブを提示し，深い「気づき」を誘発するトリガーとなるのである。

具体と抽象の往来の中で，話し手（この場合は経営者）が自己を客観化し，内省の質を上げ，新たな自己発見に導いていくプロセスこそ「対話と傾聴」の本質ではないでしょうか。そして，これこそが自己変革プロセスの核をなすものと思います。

『経営の力と伴走支援 「対話と傾聴」が組織を変える』p.85より引用

ただし，この「話すことは相手に何らかの気づきを与える行為である」という主張の受容には慎重を期すべきである。『「ねえ，私の話聞いてる?」と言われない「聴く力」の強化書』においては，「傾聴の本旨は相手に気づきを与えることにあるという認識は誤解である」と断じられているからだ。本来，純粋な傾聴は，聴き手の意図的な介入による変容を目的としない。しかし，本書が企図するのは臨床心理的なカウンセリングではなく，あくまで経済活動における「伴走支援」の最適化である。したがって，本書における傾聴は，アカデミックな定義とは位相を異にする，実学的なメソッドとして解釈するのが妥当であろう。

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伴走支援において焦点を当てるべきは，既存の知見で解決可能な「技術的問題」ではない。むしろ，問題の定義自体が曖昧で，既存の解法が通用しない「適応課題」である。この適応課題を乗り越え，組織の変容を促すためには，経営者は次に挙げる「5つの壁」を克服しなければならない。

支援の形態は，クライアントが持ち得ない高度な情報やリソースを供与する「専門家型」，専門家が診断を下し治療案を提示する「医師ー患者型」，そして支援者がクライアントとの相互作用やコミュニケーションそのものに焦点を当てる「プロセス・コンサルテーション」の3類型に大別される。伴走支援の真髄は，この「プロセス・コンサルテーション」を主軸に据え，複雑に絡み合った適応課題へとアプローチする点にある。

ただし，実効性を担保するためには，適応課題への深掘りと並行して，顕在化した「技術的問題」の解消を同時並行で進める局面も少なくない。あたかも「玉ねぎの皮を剥く」かの如く，表層的な技術的問題を一つひとつ片付けていく過程で，ようやく中核に潜む本質的な適応課題が露わになるからである。

これらの論理的背景を踏まえ，伴走支援は以下の「8つのステップ」を経て展開される。蓋し，このプロセスは直線的な 1.→.8の推移を辿るものではない。現実の支援現場においては，フェーズ間の往来や循環を繰り返しながら，非線形に深化していく動的なプロセスであることを付言しておく。

著者は後半，自身の経験をベースに伴走支援をパッケージ化する手法について触れている。しかし，その内容は過去のエピソードが中心であり，肝心の仕組み化についてはガイドラインの策定や学習サイクルの確立といった一般的な記述に留まっているため，ここでは割愛する。

また，伴走支援が地域再生の有力な切り札になり得るという点についても，多くの文献を引用したレポート形式で詳述されている。地方問題の本質を学術的に俯瞰するには有用だが，本書のメインテーマである「対話と傾聴」という軸からは逸れるため，こちらも本稿では省略したい。

最終章で著者は，伴走支援の価値を改めて熱説している。繰り返すが，伴走支援とは中小企業の経営者が本来持っている「アニマル・スピリッツ」と，イノベーティブな組織風土を呼び覚ますためのフレームワークである。バブル崩壊後の日本経済は，ミクロ（現場のプロセス・ロス）とマクロ（硬直化した雇用や取引関係）の両面で出口のない沼地にはまっていた。著者は，この二つの階層をつなぎ，自己変革を促す触媒こそが「対話と傾聴」であると説く。これまでのトップダウンで演繹的な政策ではなく，内発的動機づけを重視したボトムアップかつ帰納的な「プロセス・コンサルテーション」こそが，今求められているのである。

最後に，筆者による本書を代表するようなメッセージで締めたいと思う。

私たちは，もはや技術的問題への対応の不備を批判して他責とするのではなく，自分自身が変わらなければならない適応課題がそこにはあるのだということを直視して一歩前に踏み出すことが大事だと思います。

『経営の力と伴走支援 「対話と傾聴」が組織を変える』p.212より引用

参考文献